默契是什么意思

在教培机构进行的团队培训中，很多校长都会非常注意打造团队的凝聚力，强调团队的团结。确实一个团结的团队具有非常不错的凝聚力，团队成员在共同目标利益的驱使下，通过不断的协作和支持，以及团队成员间的相互鼓励，来达成团队目标，实现个人价值。但是，团队光有团结是不够的，在很多时候，团队目标是否可以顺利实现并不仅仅取决于团结。如果团队成员之间缺少默契，那即使再相互支持、再有很好的团队凝聚力，恐怕在团队最终目标的达成上，并不会像我们预期的那样顺畅。所以，一个优秀的团队，一定是一个彼此间有着高度默契的团队！

什么是默契？所谓默契，从本意上来讲，就是“无声的契合”。比如：面对客户时，我和团队其他成员，不用出声交流，就能想到一起去，给到客户的说法和做法是一致的，这就叫默契。

默契和团结是不一样的，默契不等于团结。团结是感情层面，团结，是由多种情感聚集在一起而产生的一种精神。团结就是相互配合，真正的团结就是无条件的配合。团结并不只存在于志同道合中。而默契是操作层面。如果一个团队连团结都还没做到，那默契基本上就不用考虑了。

既然确认默契是属于操作层面，我们的就能向正确的方向去寻求方法。既然是操作，那就可以分为目标、思路、方法、实施四个部分，我们只要从这四个方面着手，就可以解决默契的问题。

一.目标上达成默契

要想达到谈单过程中的默契，首先需要大家有共同的目标，大家都希望这个客户能签成，都希望这个客户今天能签成，都希望这个客户能买的多，这就是目标上达成默契。如果你希望这个客户今天就能签，她觉得不着急今天签；你希望这个客户能买全套，她觉这个客户只买得起客厅；那你们对客户的态度就不会一样。这就要求，店面要有清晰的目标管理系统，对于每个人的目标要有明确的要求，和清晰的奖惩规定。

二. 思路上达成默契

目标一致之后，需要在销售思路上达成统一。如果你觉得这个客户需要打情感牌，搭档觉得需要靠降价，你们就不能配合；你觉得跟客户沟通一开始就需要倒水，搭档觉得客户有意向了才需要倒水，那他就不会在你需要的时候帮你倒水。所以店面需要一套统一的接待跟踪标准，使得在同一个问题上，每个人的思路都是一致的。

三.方法上达成默契

有了统一的思路，则需要方法的一致。同一个问题，每个人都有各自的方法，需要长期的学习交流和实战演练，才能达成默契。所以店面每天要进行午例会的天天学习会，对销售中遇到的和可能遇到的问题进行探讨和演练，找到全员都认可、人人可操作的方法。

四. 实施上达成默契

团队的默契是需要磨合的，要清楚谁更适合做压单，谁更适合做服务。店面要养成两个人一起接待客户的习惯，最开始不要两个人都说话，一个人主谈，一个人辅助，多听多了解其他同事跟客户沟通时的习惯，配合是相互的，要学会同样的去配合别人，才能长久的合作下去。

默契是团队建设的最高境界，我们在日常的说法叫做“心相通”。就是走入别人的内心，很难，但要尝试。教授讲到团队默契的表现，其中一点就是补位。通过看对方的表情就知道招式，然后采取相应措施，这就是默契，心相通。

那如何提升团队的默契度呢？我觉得可以从这四个方面进行思考：

1. 寻找共同利益与愿景

所谓寻找共同的利益与愿景就是找出团队管理中成员共同关心的事物，如共同的利益、共同的远景与目标等。切不可只是为了团队管理领导者或团队管理的目的，也不能停留在表面的口号或理念上，因为，流于形式的理念很难让大家发自内心地认同团队管理价值。一个优秀的团队首先就是满足团队成员的思想需求与物质需求，把大家这些共性的东西塑造、提炼出来，而后通过团队管理的协作，切实地达到大家的这些共同期望。

当团队成员发现，原来大家共同的目标是一样的，价值观也相同，就有了一种同一条战线的兄弟的感性意识，当遭遇内部矛盾时就会多一些理解与包容，遭遇外部困难的时候也能同舟共济，而团队目标会在成员追求与达到个体目标的过程中自然随之达成。

2. 让团队成员制定工作方法与规则

如果计划都是机构的团队成员一起协商制定的，大家也更容易理解与认同，使计划一旦确立，就能很顺畅的执行并拥有高度的合作默契。我们通常都是校长或者校长加个部门负责人制定计划，而后颁布实施，这个时候机构里的一线员工往往会有很多都不理解、不认同，这样团队管理的效率自然不高。如果制定一个计划的时候，让所有的参与者都参加到计划的制定过程中来，不仅可以获得很多宝贵的建议与思想，更容易使团队管理达成默契，甚至是产生共鸣。

3. 具有奉献精神的团队管理领导者

一个团队想要达到思想共鸣的程度，需要所有团队成员共同努力，但即使团队中的每个成员都能够通力合作，也拥有共同的目标与利益，还是很难有效达成思想共鸣与默契协作，因为，还需要一个共鸣型的团队管理领导者，也就是说，这个领导者是否能发出引起共鸣的声音才是关键。

共鸣一词来源于物理学，意思是两个或多个质量与频率相同的物体，当其中一个发出声音，旁边的相同物体也会跟随发出同样的声音。而发声物体是否能引起其它质量相同物体的共鸣，不仅要看彼此质量与形状是否相同，更要看其发出声音的频率和波长。

这就像一个团队，虽然大家都有共同的目标和共同的价值观与利益，但是，领导者发出什么样的信号，决定着其他成员是否产生共鸣。这时，对团队管理领导者就提出了更高的要求。除了其具有高瞻远瞩的正确决策能力外，是否具有为别人着想，以团队利益为重的自我牺牲精神，就成了其领导团队管理产生共鸣力量的关键。想一想，如果团队管理领导者凡事以自己利益为中心，或以强权支配团队管理成员，那么怎么可能唤起团队管理成员的共鸣呢?共鸣是一种彼此推心置腹的意见交换后的共识，共鸣更是爱心、信任交互的结果。

4. 创造良性团队管理动力

一个优秀的团队不是单靠成员的个人能力和简单的人力叠加达成的，更需要校长为团队管理打造一个良性的工作氛围，并为团队注入各种积极主动的工作动力。比如，为团队营造一个良好的沟通渠道，让声音能够从下面上来，经过传递，让决策者听到并消化掉，而后将这些声音转化为具体行动在传递回去，这样才能使决策正确有效，团队成员也会更积极投入。

校长们切不可屏蔽团队基层的声音，不能只是关起门来做决策，而后把思想、决策从上面扔下去后就等着追踪结果和考核执行情况。声音要由下而上，而执行则应该从上到下，决策如果都能从校长们自己开始做起，那就几乎不会遇到太大的阻碍，使正确的决策能够顺利推行，这在一个共鸣团队中非常重要。

团队成员间的熟悉和默契度直接决定了团队协作的灵活性，直接影响大家能否有效地从其他成员那里获取自己需要的资源和支持。因此，校长作为机构团队里的一员，必须充分了解其他团队成员的分工，知悉周围人的优势和强项是什么。对于基于分工给员工贴上的“标签”，在团队内部应该被广而告之，这其实也是“分工明确”的一个重要方面。

团队想获得成功，仅靠优秀的个人是不行的，集体力量远大于一群人的简单相加。对于一个机构的校长来讲，应该多创造机会给团队成员，让他们有机会承担更多的职责；而对于团队的一份子来讲，也应该尽己所能去分担责任，为团队提供支持。因此，作为被分工的个人也应该明确：自己可以为他人提供什么样的资源和支持？员工在工作中应当树立“分工不分家”的观念，“分工”的目的并非是划分工作界限，团队中所有成员的相互支持，以及这种互相之间的默契所发挥出来的能量将是势不可挡的。

记住：当一个团队具备竞争对手无法复制的能力时，就拥有了竞争优势。每位团队成员的表现都有赖于其他成员，而高默契度正是获得这一竞争优势的关键因素之一。团队协作不易，默契不是靠一两次的团建活动就能够达成的，只有建立在团队成员之间不断的沟通、包容与深厚的信任的基础之上的，你的团队默契度才有会被不断的提升！